| 出版日期：2000-12-25 总期号：984 本年期号：96 |
|
 |
迈向国际化核心是人才
访创智集团总裁丁亮 周锦鸾 
丁亮：1983年毕业于长沙铁道学院，获自动控制专业学士学位，1987年获北京理工大学计算机应用专业硕士学位。先后在湖南大学和湖南省电脑工程公司工作。现任创智集团董事长兼总裁，创智信息科技股份有限公司董事长。 人力资源对任何一个公司来说都非常重要，而且每一个想有所作为的公司，对人才的重要性都有共识。但是，真正把人才摆到战略性地位的公司不多。创智集团正在向国际化的企业发展，在其主体战略——国际化战略的内容中，人才战略成为主要组成部分之一。记者就创智的人才战略，如何择人、用人、育人等问题采访了创智集团总裁丁亮。 选择人才 记者：对创智来说，什么是优秀的人才？也就是说，创智衡量优秀人才的标准是什么？ 丁亮：创智公司从三个方面来衡量人才。一是能力，考虑这个人过去所从事的行业以及在这个行业是否有丰富的经验，将来他在创智所需求的岗位上有无驾驭能力，如果他接受了某个职位，同时他也必须接受公司在这个职位上所面临的困难和问题，而且要有能力接受这个挑战；二是对企业文化价值观的认同性，好的能力固然重要，能与创智公司企业文化价值观相认同也是必须的，创智的工作方法是开放的、职业化的、公众的，换句话说，创智希望的人才应有开阔的胸怀、良好的职业道德和职业修养，习惯开放式的工作模式；第三就是这个人具有学习能力、创新能力、以及对公司的忠诚。 记者：创智采取怎样的策略把优秀人才聚集到一起？ 丁亮：优秀人才一定希望有一个良好的发展空间和一个满意的工作环境，这表现在企业的用人机制、管理机制以及企业文化等方面，应该适合人才的发展，两者缺一不可。待遇是一个非常次要的方面，优秀人才应该有好的待遇，但我不把待遇作为选择人才的筹码，关键是大家在一起能够共同发展、共同成功。 记者：一个人才的成功离不开“滋养”他的环境。创智怎样为人才营造合适的环境？ 丁亮：我们在公司内部塑造一个企业团队的氛围和环境。首先从管理层开始，我们在公司里建立一个具有这种价值观的团队，然后，这种价值观从管理层往下传播。新人进来，必须认同这个价值观，否则，我们就让他离开这个队伍。 记者：您前面所谈的都是对管理人才的选择，对技术人才呢？ 丁亮：对于技术人才，很重要的一点就是他对所从事工作的兴趣和爱好，只有具备了强烈的兴趣和爱好，才会富有激情；再就是人才发展的潜质，也就是他必须具备学习能力和领悟能力。 培育人才 记者：留住管理人才的机制比较好设立，给他职位就行，是不是这样？而创智为保证其技术人才不流失，如何对其成绩进行认证和肯定？ 丁亮：这一直是我们感觉难度大的地方。我们曾经在如何正确评价、衡量一个员工对公司的贡献上花了很多功夫，比如制定了一些定量的和定性的考核方法。现在我们请安达讯公司用国际化的科学的方法，共同设计和建立了一套完整的员工业绩评价体系，目的是给创智管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动公司中的每一个人能完全地按照公司的战略目标去作业。这套系统适用于公司的每一位员工，它包括绩效指标的设计方法、绩效指标权数的确定方法、绩效指标目标值的制定方法及绩效管理体系的实施方法。 对于公司员工个人业绩的评估，公司会从个人能力评估和个人业绩考核即针对每个岗位的关键绩效指标(KPI)考核两个方面去评估，个人能力包括业务技能、管理技能、业务发展技能和专门知识四大类。关键绩效指标包括产出绩效指标和流程绩效指标。 记者：那么对业绩好的员工怎么来进一步创造发展机会，对业绩不好的又如何处理？ 丁亮：这也是一个很关键的问题。经过评价以后，我们会从几个方面奖励业绩好的员工，如待遇、奖金、股权等。如果某个员工达不到指标，那么他的工资就会降低，可能奖金也没有，或者采取其他的处理方法。如果经过考核后，发现某个员工应有更多的发展机会和空间，那么就会在管理或技术方面提升其职位或级别。 记者：创智对人才的培养机制具体有什么？ 丁亮：创智在人才培训方面下了很大的力气。公司每年用纯利润的10%作为员工的培训费用，对企业的高层管理人员，每年至少要接受40个小时的培训，而且公司会安排他们出国到跨国大公司参观、学习，开拓视野，及时了解国际技术及管理方法和理念。 创智对员工的培训大致分为三个部分，即新员工培训、综合素质培训和专业技术培训。其中专业技术培训，一方面利用第三方资源，与其他公司合作，参加如微软、Oracle等公司的专业认证；另一方面创智作为一个高科技公司，拥有自己很优秀的技术人才队伍，其中的骨干员工会不定期对其他技术人员进行专业培训。 创智对人才培训的要求比较高，创智更注重培训的结果，采取跟踪、测试、访谈等多种方式检测培训效果。从制度上会要求员工每次接受培训后对所在的团队进行传递，并且以此作为绩效考核的一项指标，从而最大程度发挥培训的结果。如果你的速度、技术、思维跟不上，就可能被创智淘汰。 记者：经常发生这种情况，优秀人才在这个地方发挥得挺好，到另外一个地方能力就没有发挥出来，如果遇到这种情况，创智怎么对待？ 丁亮：我们现在的管理方法是开放方式的，即每个员工都可以直接跟老总谈，有什么问题可以直接反映出来，也就是说在对员工的工作安排上，我们充分尊重每个人自己的意见。员工可以选择自己的发展方向，每个人总会找到自己最适合的位置。但在具体的位置上，创智对每一个员工的要求是严格的。只要他与公司设计的目标相一致，发挥带动公司发展的功用，创智会给每一个人才以机会。 记者：人才分为正在发挥作用的，也有潜质尚未发挥的，还有曾经犯过错误的，创智用什么样的态度对待他们？允不允许他们犯一点错误？ 丁亮：在创智公司里有一种错误是绝对不允许的，那就是违反公司的利益。除此之外，创智对工作上的失误是比较宽容的，创智可以帮助他们提高，重新学习。 记者：IT程序员似乎越老越不值钱，创智的看法如何？如何对待？ 丁亮：这也是我们所关心的问题。作为一个程序员，年龄越大，编写程序的能力一般会越来越弱。不过，创智作为软件公司，它在软件设计的各个层次都设立了岗位，需要很多类型的人员，设计人员、专家、管理人员，所以，程序员随着年龄增大，经验的加深，可能还不到编程“退休”的年龄，就会进入专门负责设计、销售、管理或指导等不同的方向。从这个角度来说，程序员在创智应该越来越值钱。 记者：创智有无痛失人才的经历呢？ 丁亮：意外事故曾使我们失去了一个高层管理人才。除此之外，其他方面的人才流失不是太多。 人才战略的地位 记者：创智正在大步迈入国际化，人才战略在总体战略中的地位怎样？ 丁亮：我觉得人力资源在软件公司里具有极其重要的地位。创智希望做成国际化的优秀的软件公司，要想实现这种梦想，必须汇聚各个方面优秀的人才。反过来说，如果我们拥有了各种各样的人才，我们一定会成为一个优秀的企业。可以说，软件企业的优秀人才决定了企业的生存和发展。 记者：很多软件公司都处在创业期，我们怎么看待人力资源对于公司不同发展阶段的重要性？ 丁亮：不管业务先行，技术先行，还是产品先行，在他们背后都是人在支持。只有我们拥有优秀的技术人员、产品开发人员，以及熟悉产品市场的营销人员，我们才有了发展的基础。我们人力资源要配合整个公司的战略目标，在任何时期都应该发挥重要的作用。企业在创业的时候，当然希望很快地占领市场，更必须依靠各种各样的优秀人才。 记者：您对人才战略的把握有多大？ 丁亮：刚刚我提到我们希望能够成为国际化的优秀的软件服务业公司，“国际化的优秀的企业”，这几个词说起来是很大的，我们怎么才能脚踏实地一步步地实现这一目标，我们会通过几个方面、采取不同的步骤。其中，我们请安达讯公司给我们做绩效管理系统就是措施之一。将来我们还会借助外面第三方的资源，给我们的企业发展提供咨询。我们吸引业内不同公司、有不同文化背景的优秀的职业经理人或专业技术人员，我们借鉴学习世界先进的管理方法理念，同样，我们建立具有竞争性的激励机制等等，所有这些都是我们为达成这一目标而做出的努力。 记者：在安达讯建立业绩评估系统之前，创智公司是什么样子的？ 丁亮：原来创智公司不很规范，是通过工作运输的方式运作的，上级给下级布置工作任务，然后对这些工作任务进行考核。 我们认为这种方法不够科学，没有让我们所有的员工，各层的管理人员都充分参与进来。创智是一个提供创新的企业，从公司的老板到公司的高级管理层，应该鼓励员工创新，以前的方式就不利于实现这种理想。我们现在为什么强调引进职业经理，因为他们会用职业的方法、职业的观念，去操作职业的管理，而不仅仅是把上级布置的任务完成而已。通过我的努力，我应该帮助公司在这个方面用我的方式达到一定的目标。 记者：公司之间的兼并也能带来人才聚集的效果，创智有没有考虑这种方式呢？ 丁亮：对，在IT行业的并购中，最重要的是两个方面，一个是人才，一个是技术。现在人才是个关键，所以在收购、兼并或者合作的时候，我们要把对方的人才留住，特别是核心人才。 话外音 在对丁总进行采访之前，记者先采访了刚从摩托罗拉电子有限公司来到创智集团，任创智集团副总裁、首席信息官兼创智电信总裁的李启煊先生。李先生曾先后在AT&&T贝尔实验室任经理，AT&&T中国公司交换市场销售部任执行总监，AT&&T成都电信设备公司任总经理，摩托罗拉电信方案部亚太地区应用技术研发中心任高级总监。李先生在摩托罗拉公司从零开始，经过5年的时间，发展并建立了一个拥有300多名高素质员工的研发中心。最令李先生感到自豪的是，这个研发中心成为中国第一家达到SEI CMM水平Ⅳ级认证的机构。这支团队一方面为亚太区客户作技术支持，另一方面与摩托罗拉总部合力研发解决方案，发展前景很乐观。采访李启煊先生的过程中，他不断提到他很喜爱过去在摩托罗拉的工作和由他领导的团队。而他之所以来到创智，是因为创智给了他一份更有挑战性的工作，首先为创智引入具有国际先进水平的软件管理机制，为创智稳步走向国际打下坚实的基础；然后对创智电信全面负责。这样一位高级管理人才从他自身被吸引的经历出发，向记者讲述了他所认为的企业吸引人才应该注意的地方： “第一，薪资待遇要在市场上有竞争性，这是必要条件；第二，要有好的环境，让这些素质高的人才喜欢我们的企业文化，认同我们的价值观，使他们产生共鸣，我们要在现有的企业文化的基础上把有激励性的环境建立起来，让人尽其才；第三，给予机会和挑战，给不同人才以不同的挑战和机遇，让他们与公司共同成长。而且，我们具备中小公司快速成长的条件，公司能快速成长对员工是很大的鼓舞，我们将与有贡献的员工共同分享公司的成功。这些都是公司有效吸引优秀人才的良好条件。” |
||||||||||||||||
