| 出版日期：2000-12-25 总期号：984 本年期号：96 |
|
 |
方正电脑两手抓渠
2000年开始，PC渠道的扁平化优势正在得到越来越充分的发挥，但它同时又需要“精准”的渠道管理能力，从而在一定程度上限制了渠道规模的扩张速度。在方正电脑公司渠道管理作业流程中，“代理商销售计划”扮演着重要作用，而实际上，目前很多代理商（特别是小代理）预测市场、制定计划的能力相对较弱，为此，方正电脑公司一方面要求全国28家代表处承担指导代理商制定销售计划的责任，另一方面在坚持扁平化渠道的基础上，提出 “发展核心代理、培养大代理、建设专卖店”的新策略。 提升核心代理的管理 对于大多数PC厂商来说，总销量中的70～80%可能是来自于20%的代理商，这些代理商就是渠道体系中的核心代理商。地处山西太原的精英公司就是这样的方正电脑核心代理商，这家公司年营业额近1亿元，其中80%的利润来自方正电脑；神州泰岳集团计算机事业部自成立以来也一直以方正电脑作为代理品牌，他们今年的方正电脑销售额将高达3亿元。这样的大代理，他们完全有资格赢得方正电脑公司更多的信任和帮助。选择核心代理商的标准，不同厂商在不同时间、地点会有所不同。在市场发展初期，销量和销售金额几乎是所有厂商考核核心代理商的唯一条件，但在品牌日益成熟、市场竞争激烈的今天，代理商的管理水平、技术能力、市场开拓能力、品牌忠诚度等软性指标正逐渐成为厂商筛选核心代理的重要条件。方正电脑选择核心代理商的首要条件是忠诚度，其次是企业管理水平，以下依次是客户基础和销售能力。方正电脑希望根据这个标准，将渠道骨干培养成自己的核心代理。到目前为止，方正电脑已在全国各地发展代理商1000多家，其中，大代理商和核心代理商有350来家，这一数量将以每年20-30%的速度递增。 
由于大代理商和核心代理商对PC厂商的销售颇具影响力，因此，他们往往会得到厂商的一些特殊支持。方正电脑对核心代理商及大代理商的支持主要体现在以下几方面：首先是培训，方正电脑将聘请专业公司对他们进行严格的专业销售技巧培训；其次是将大客户业务介绍给核心代理商和大代理商；最后是对核心代理和大代理商进行市场支持。显而易见，所有这些新政策都是大代理商的“及时雨”，对于大多数具有一定规模的代理商而言，今后要想获得更好的发展，公司的运营管理水平必须提高，运营管理支持较之单纯的价格支持来得更合宜。在这方面，太原精英公司体会很深，这家公司从1997年的手工组装电脑起家，发展到今天拥有三家子公司的集团企业，只花了短短的3年时间。而北京神州泰岳计算机事业部只是从1998年下半年开始代理方正电脑，不过2年时间，就从7～8人的规模、1千万的年营业额发展至今天的27人、年营业额高达3亿元。快速发展，积累了充足的资本，使市场销售能力日趋成熟，但同时也会带来了许多经营和管理上的问题，这时候他们最急需的是现代企业管理制度和企业文化，而在这个过程中，厂商的培训往往是关键。 专卖店全新登场 代理制免去了厂商与最终用户直接打交道的繁文缛节，但多少也在一定程度上将厂商与用户隔离开来，最终用户难以及时充分了解厂商的最新产品，相应地，厂商的信息也不能直接传达给最终用户。随着信息产品的不断丰富，各类产品的市场定位、销售模式的差异越来越大，品牌厂商在推广具有不同市场的不同定位产品时，选择的市场推动也越来越迥然不同。在这种情况下，一个代理商销售一个品牌厂商所有产品的时代已经过去，销售渠道专业化特征逐渐显露。面对新的形势，专门针对消费市场的专卖店应运而生。 方正电脑专卖店的发展策略是：一定要选在电脑城/专卖场、电子一条街和热闹的商业街上，专卖店的形象要统一，对申请开办专卖店的代理商进行严格的盈亏平衡点分析，确保专卖店可以盈利，使得方正电脑专卖店在数量增加的同时，保证了质量的相应提高。方正科技电脑的计划是：2000年底发展200家专卖店，到2001年发展到400～500家。在2000年底，专卖店中家用PC及笔记本的销量要占到总销量的70%以上。在专卖店的具体经营上，方正科技电脑公司会定期对专卖店进行工作指导，在专卖店建立了组织架构、岗位分析、职责描述，建立了一套店面运营规范制度，店面管理操作、服务、培训等规范制度，对专卖店的销售、商务、财务人员进行培训，使之专业化。 |
||||||||||||||||
