| 出版日期：2000-12-25 总期号：984 本年期号：96 |
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联想不用再为MIS“接裤腿”
李艳春 联想在1998年11月做出了一个重大战略决策——全面实施ERP（企业资源计划）系统。实施ERP系统，产品的选择是关键。联想选择了在ERP市场上占有率第一的SAP公司的产品，并由它和德勤公司联合实施。这对联想实际上也是一个挑战。联想选择引进，而不是自主开发来实施ERP，源于两方面的因素：一是联想已经有了冲击世界500强的目标，想以最快的速度赶上国际先进水平的需求；二是联想经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。因此，联想采用拿来主义的方式直接切入核心技术领域，从而迅速赶上国际先进水平，迎接挑战。 是“农村包围城市”， 还是“城市向农村拓展”？ 选择“农村包围城市”还是“城市向农村拓展”，这是企业实施全面企业管理信息系统，尤其是ERP系统必然要遇到的典型问题。它所说的是企业实施ERP系统时，是先实施财务等核心模块，再向销售、库存等外围模块扩展，即“城市向农村拓展”；还是先实施外围模块，再向核心模块进军，即“农村包围城市”。但无论是前者还是后者，都是“先实施少数几个模块，或从一两个组织结构开始”。而联想不同，它实施ERP一开始就要求涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，并涉及在国内经营规模和行业地位名列前茅的三大子公司的经营运作。其中，生产制造中又包含自主研发生产制造、组装和对OEM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。 在地理范围上，联想ERP实施的第一期已经包括整个北京平台、深圳惠阳南方厂和LCS的上海分公司。而北京平台又包含多个地点：中科院计算所、上地、5500大楼、唐家岭等，涉及200多个最终用户。从实施模块来说，在北京的第一期ERP项目的实施模块包括财务模块（FI1）、管理会计模块（CO2）、销售与分销模块（SD3）、物料管理模块（MM4）、生产计划模块（PP5）和电子商务等部分，是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。 覆盖范围如此之广，实施的难度可想而知。这种难度主要表现在联想的业务模式复杂，包括采购、生产制造、代理销售、系统集成和软件开发等等，业务流程也各不相同；清理与重组流程难度大。而且业务流程重组（BPR）涉及到公司岗位责任、管理体系的变化，导致利益再分配；管理难度大。由于对ERP本身和实施ERP项目管理的规律需要一个认识过程，而这个认识过程与公司各个层面，特别是最高层及各个业务部门的一把手有直接的关系，推动各方面、各层面加深对ERP的认识非常困难。 以我为主， 还是以SAP或德勤为主？ 企业实施ERP等大型企业管理信息系统，一般都有种偷懒的心理，即想“把所有的事情都交给软件提供商去做，自己到时等着用就行了”。按此思想，摆在联想面前的有两条路，一是让SAP全部做，二是让德勤全部做。但联想并没有在这两条路中选择一条，而是处处主动，以自己为中心。联想对供应商提供的软件和咨询顾问提供的方法论既不是全盘的否定，也不是全盘的接受，而是充分尊重供应商、顾问公司的建议，逐步理解、接受ERP的实质和具体内容、实施方法论。 在项目实施的具体方法上，联想对供应商和咨询顾问提出的具体实施方法进行了剪裁和修正。例如，针对公司现有流程和项目实施的具体情况，联想制定了自己的ERP实施目标，并且把目标划分为三个层次：第一层次是达到信息系统的集成、准确和实时，第二层次是对业务运作流程的优化，第三层次是改变业务运作模式（BPR）。 在这三个层次的目标引导下，联想首先是把缺失的流程建立起来，把不规范的流程规范起来，然后才是把不优化的流程优化，做了部分业务流程重组，实现了第一层次的目标，并部分达到了第二层次的要求。 企业在实施ERP的过程中，面临很重要的一个问题是：如何在引进国际化的同时，又保留或发挥企业自己的特色？因为相对来说，ERP软件是一种优化管理的通用软件，而每个企业都有自己的独特之处。所以联想引入国际上先进的管理技术并不是照搬照抄，整个ERP的实施过程是在先进的管理思想和技术的基础上实施的有条件的业务流程重组（BPR）。项目组所做的更多是清理、规范、统一、集成现有流程，联想十几年摸索出来的管理思想和经营模式被保留在系统中；同时围绕着公司的实际，采用了一些变通的做法。 联想基本上是按以下方法来满足业务流程的需要：1，尽量采用系统支持的流程；2，对系统不支持的流程则首先考虑虑是否有删除的可能，可以的话则删除；3，必不可少而系统又不支持，则开发增强功能或外挂程序满足需求。 联想实施ERP，主要对流程做了三个层次的工作：第一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化，使公司内部真正形成了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财务、销售、生产制造、采购等；第三个层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程。 不用再忙于“接裤腿” 现在有很多大公司都有自己的老MIS系统。这样的系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，不断地 “接裤腿”。但这导致的后果是系统越来越不稳定，系统宕机的次数也越来越多。当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，它将会给企业造成极大的损失。如果采用比较成熟的商业软件，虽然企业一开始投入了大量的资金，但其稳定性好、技术成熟，集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保证，可减少业务损失，节约IT的TCO成本，这些是老系统所无法比拟的。联想的情况也正是如此，所以它采取直接上商业ERP软件的办法。 不过，采用商业软件不可避免的一个缺点是“软件不完全适合于企业，必须外挂一些本企业特色的系统”。联想在供应商提供的软件功能基础上，完成了自身清理出来的业务流程在系统中的实现。并且根据公司的实际业务需求，联想又开发了独立的外挂系统（如表1），这些系统与SAP R/3都有接口。这么做，既成功引进了国际先进的管理软件，又保证了联想特色业务的顺利进行。 结账日从20天降低到1天 联想集团常务副总裁李勤说，成功的最显性标志就是我们的运作效率大大提高了。以财务结账为例，结账日从原来的20天降低到现在的一天；从原来需要70人次加班到现在只需7人次；出报表的时间从原来的30天降到现在的12天。如果外地和海外全部实施完毕，全球出报表的时间可以降到6天。在此财务结算项目内，可以降低10倍成本。 另外，联想ERP实施成功后，为供应链管理的实现提供了系统的基础和支持。例如，在采购和生产领域的明显的改变表现在以下几点：销售部门直接在系统中查询库存信息；收货人员根据采购订单的到货日期安排收货；资金部根据采购订单执行情况安排付款；可以利用报表分析和决策。这样，随着ERP系统运行逐步完善，“供应链”各环节对公司有关部门都变得及时可见，各部门共享有关信息，极大地提高了工作效率，并有助于领导控制和决策，采取改进的措施。 ERP实施后，财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。 ERP实施后，减少了手工操作的环节，提高了数据准确性和完整性。由于系统的高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享。这既是用户满意度的保障，也是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。 事实上，联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在逐步凸现出来：联想ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心，正逐步成为公司制定管理和发展战略的基础信息平台，正在成为公司在新经济时代进行电子商务最基本、最核心的支持系统。
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