| 出版日期：2001-01-08 总期号：988 本年期号：03 |
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王伟的“笔记本情结”
关健 
王伟简历 1988年～1989年 爱普生公司北京办事处 1989年～1991年 中科院软件所索福公司 1992年～1996年 创建南京艾德蒙公司 1996年～1998年 在南京开办工厂 1998年10月至今 威达高科技（集团）有限公司 产品运作中心副总经理 王伟是看着中国的笔记本电脑市场慢慢长大的。 80年代末，王伟抱着7.5公斤、黑白液晶显示屏的膝上电脑（笔记本电脑的最初叫法）到处参加展会。当时，笔记本电脑的价格大约是台式机的2～3倍，而新品上市的速度则比台式机慢一拍——台式PC有486时，笔记本386刚出来。单位利润高而市场规模小是产品导入期的一对矛盾，“刀口的肥肉”不是能轻易吃到的，敢趟“浑水”的代理商大多拥有良好的客户基础和一定的销售经验。王伟所在的公司隶属于“相当知名的院所”，动辄几千台打印机的出货量往往羡煞同行。凭借背景和实力，这家公司一半业务做分销，另一半做冶矿等行业用户，1990年笔记本电脑月销量高达几百台，掘到了“第一桶金”。 通过“帮别人赚钱”，王伟与笔记本电脑结了缘；其后在南京另立山头，王伟摸透了笔记本电脑的脾气和秉性，而对笔记本电脑“沁入骨髓”的情感则是在威达形成的。“市场规模越小、游戏规则越不健全，‘人’的因素所能发挥的作用就越大”，王伟眼中的中国笔记本电脑市场“人味”实足——在信息、服务、资源、管理等与市场运作相关的抽象概念背后，都能找到“人”的影子。 信息“空手道”与服务“金刚钻” 按常理，商品集散地、中心城市应是分销业务的发源地。在笔记本电脑市场发育的初期，北京、广州就扮演着这样的角色。很多“过来人”也许依稀记得，当年曾有一匹黑马——在IT产品销售方面名不见经传的南京竟一度向北京的笔记本电脑代理商供货，如此匪夷所思的故事其幕后导演即是王伟。 笔记本电脑巨大的利润空间使多级经销商共存成为可能，而谁能切到最肥的一块很大程度上取决于其掌握市场信息的时间及多寡。从这个意义上讲，搭建销售渠道约等于拓展信息渠道。浸沉在“消息漫天飞”的中关村，王伟结识了许多朋友，能够拿到第一手信息。但“村”里能人众多，信息流通速度也快，王伟很难玩“时间差”。恰在此时，公司派王伟进驻南京，主管华东市场——“信息树”在手的王伟决心大干一场。怎料公司财务出现问题，王伟决心另起炉灶，南京最早的“笔记本电脑专门店”由此诞生。距中关村“天高皇帝远”、而与广州近在咫尺——南京特殊的地域特征有助于王伟利用信息“时间差”玩把“空手道”，加之当时仅有的几家笔记本电脑总代理极少刊登招商广告，相当一部分想涉足笔记本电脑经销的代理商找不到货源，路子广的王伟自然能使信息实现“增值”，南京也成为笔记本电脑分销中心之一。 “空手道”只能玩一时，王伟很快意识到，由于当时的笔记本电脑市场总体规模不大，只将货倒来炒去而不直接抓住最终用户，“笔记本电脑专门店”难免夭折的命运。剖析最终用户的采购心理和消费习惯，是王伟实现“转型”的第一个课题。经过研究，王伟发现一个看似奇怪的现象：一些价格不菲的高档笔记本电脑在中国卖得比美国还好。仔细推敲，个中原因并不复杂：当时笔记本电脑仍是集团采购为主，价格不是首要的考虑因素。笔记本电脑的使用者一般“级别”较高，至少是部门经理，在实用性消费之外，对“身份”的象征性消费是普遍的购买心理——高档笔记本电脑恰能满足这一潜在需求。此外，采购人员买高档、名牌笔记本电脑的风险也较小，一旦出现使用问题，可以“这是最好的笔记本电脑，它不行，别的更不行”为搪塞的借口。摸清了最终用户的“底牌”，王伟已隐约看到赚钱的希望，但结论绝不是“将销售重点放在高档笔记本电脑”那么简单。王伟想得更深：讲究“身份”的使用者大多是“计算机盲”，对其进行“入门级”的培训至关重要；集团采购的衍生效益亦不容忽视，一次采购建立的客户关系可能会为公司带来更多的业务。派生出的两个结论共同导向一个主题——服务。 王伟曾背着6台笔记本电脑，坐着又脏又破、人满为患的长途车，只身从徐州赶往位于苏北的一家研究所。7个多小时的路途，王伟厕所不敢上，觉也不敢睡，等抵达目的地，浑身都已不听使唤。“饥寒交迫”的王伟不顾旅途劳顿，向客户详尽介绍了笔记本电脑的各项功能，着实让客户感动了一回——研究所的后续采购订单也因此交到王伟手中。类似的故事俯拾皆是：一家农业银行订购35台笔记本电脑，许多使用者连回车键都不会用。王伟派多名技术人员上门服务，就应用中的问题一一解答。该农业银行对售后服务颇为满意，“后来将网络布线工程交给我们做（因公司不擅长于此，分包给其他企业），连买硒鼓、碳粉也找我们”，重视无形服务的王伟收获了“看得见”的效益。 将管理进行到“底” 在供应商、分销商、二三级经销商和最终用户共同构成的渠道价值链中，整体效益的实现离不开各个环节的协同作用，而“木桶原理”同样生效——从分销商的角度看，“最短的木板”往往是底层的经销商。 如果将管理进行粗线条地概括，大体可分为激励和约束。很多分销商最头疼的问题是，怎样将管理理念和方法渗透到底层经销商。王伟进行了诸多尝试—— “共度蜜月” 发展核心代理是分销商安身立命之本，威达也不例外。王伟考察核心代理的方法属逆向思维：在一段时间里，威达在产品和价格等方面对某代理商的支持有意减少，如该公司还能保持较高的增长幅度，“威达就会尽全力‘抓住’它”。“考察期”结束后，对于具有一定“抗震性”的核心代理，威达不但会向其提供优惠的渠道政策，而且还会帮其朝底层代理商渗透。最典型的案例就是“海南旅游月”活动：过去，大多数奖励政策只对核心代理适用，而底层代理则缺乏推进销售的积极性。在“海南旅游月”活动中，底层代理从核心代理提货达到规定数量，即可获得一个旅游名额，其销售热情自然随之高涨。王伟下一步的想法是拉近底层代理与最终用户的距离——开展“伙伴一加一”活动，最终用户从底层代理提货达到规定数量，就能与代理商一起去海南，“威达报销所有费用”。 “神秘人”计划 新产品在市场推广过程中首先要被渠道认同。以笔记本电脑为主业的威达曾代理A公司的一款网卡，由于利润不高，代理商不愿意卖。王伟先做威达分公司的工作，详尽阐释A网卡在技术、性能方面的优势，“让自家人先想通”。然后专门成立一个Team，挨家向代理商推荐A网卡。按这种方法推进了一段时间，效果并不明显。王伟经过实地调查，最终找到了症结所在——仅代理商的“头头们”同意试卖还不管用，因产品利润低致使销售人员提成少才是A网卡卖不动的原因。王伟遂推行“神秘人”奖励计划：威达以客户身份不定期给代理商打电话，询问有什么网卡可以推荐，性能和价位是否合适等。如果代理商推荐A网卡，并将“卖点”和盘托出，威达会送给其价值2000元的一份厚礼。吃到甜头的代理商逐渐形成思维惯性，拿起电话就讲A网卡的好处；期待天上掉“馅饼”的代理商为了“中彩”，也会在接到电话时多说A网卡的好话。众人拾柴，A网卡的销量自然与日俱增。 “层层审批”与“三方协议” 约束和激励是一枚硬币的两面，威达在将激励机制贯穿整个渠道体系的同时，也制定了行之有效的约束政策。代理商要“特价”，必须先向威达的分公司提交申请表，注明客户名称和特价原因，分公司再向总部申报。在代理品牌与其他品牌产生竞争关系或客户资金承受能力确实有限的情况下，威达一般会准予特价。为了监督代理商，特价机器的批号要进行登记，一旦在市场流通中发现其中的产品，威达将立即取消代理商的特价资格和与此订单相关的任何返点。另外，为了减少“炒货”行为，威达会定期与核心代理和底层代理签订“三方协议”，使提货价格有案可稽，违犯游戏规则者必会受到相应的惩罚。 目前，威达80%的营业额来自IBM笔记本电脑分销业务。明年，IBM“i”系列和“a”系列笔记本电脑全线产品向所有经销商开放，依靠“包销”取得过辉煌业绩的威达将面临新的挑战。王伟坦诚地告诉记者，“明年是威达提高公司管理水平的契机”——公司在快速成长的过程中，各种瑕疵很难被发现，如果一味强调速度，恐怕会积重难返，王伟已做好了闯“管理关”的准备。 |
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