| 出版日期：2001-03-05 总期号：999 本年期号：14 |
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浪潮“北伐”
关健 二月，春分甫过，惊蛰未至。 在北京上地信息产业基地与回龙观之间，清晨和傍晚都会看到几辆满载乘客的班车穿梭忙碌，“早起的鸟”已在大地复苏之前出来“觅食”。 其实，这只“鸟”10年前就醒了，500多公里的路程本不该花这么长的时间，进“村”安家的夙愿亦不应如此好事多磨——但无论如何，这只“鸟”毕竟飞来了。（参见A7版《十年辛苦不寻常》） 经过2000年的“热身”，浪潮集团1999年提出的“北上”策略如今终于落地生根：PC事业部几乎“倾巢出动”，除生产制造外，研发、市场、商务、服务等部门悉数搬迁，事业部也“升级”为浪潮电脑（北京）公司；服务器事业部、齐鲁软件公司中与市场运作相关的部门与“驻守”北京的佳软公司会师京城；集团企划部、人力资源部等关键职能部门也挥师北上；注册资金1亿元的北京浪潮信息产业有限公司即将挂牌……至此，“将市场运营和策划中心逐步转移到北京”的“北上”策略进入实质运行阶段。 中关村是市场信息策源地（信息流）、IT商品集散地（物流）、风险资本汇合地（资金流）三股合流的黄金宝地，西区改造的紧锣密鼓和建设“世界级高科技园区”的远景规划进一步放大了中关村的聚集效应和辐射效应；另一方面，浪潮集团“二次创业”在产品经营和资本运营方面双箭齐发——服务器跻身国内市场前三名，PC杀入“第二军团”，“浪潮信息”和“齐鲁软件”两支股票分别实现直接、“借壳”上市……在这样的背景下，探讨浪潮为什么“北上”似乎无甚必要——微观层面的运营企业总是向往宏观的利好环境，更值得关注的是浪潮北上的“文本效应”：在成本（风险）与预期收益、守成与创新、坚持与放弃、成功与“成仁”等诸多矛盾之间，一个企业该如何做出自己的抉择？！ 转移+整合：利益关系大调整 “北上”绝不是简单的搬家，像所有变革一样，浪潮北上面临的最大挑战是利益关系的调整。 首当其冲的利益关系调整发生在企业与地方政府之间。自济南起家的浪潮，在成长过程中从山东省和济南市政府获得的政策倾斜和资源扶持不计其数，无论是基于感情还是着眼于长远的利益，“翅膀硬了”的浪潮都不能“忘本”。因搬家致使企业与地方政府反目的案例不胜枚举：A公司是IT行业的后起之秀，资本市场运作的成功使其渴望实现“超常规发展”，将核心部门迁到北京自然顺理成章。但由于与地方政府欠缺沟通且在税收问题上“刚愎自用”，A公司落了个“人走茶凉”——地方上政府采购的大单纷纷投向另一家“扎根本土”的B公司。在接受本报记者独家采访的过程中，浪潮集团常务副总裁孙丕恕多次强调“浪潮集团的总部还在济南”，其潜台词不言自明：浪潮没有割断与“故乡”的感情和利益纽带。当然，处理与地方政府的关系亦不能矫枉过正，只念“旧情”不顾“新欢”，忽视建设与新东家的“合作伙伴”关系——注册资金1亿元的北京浪潮信息产业有限公司是孙丕恕给北京市政府吃的“定心丸”。从最敏感的税收问题就能看出浪潮的良苦用心：以PC业务为例，增值税、个人所得税等税收项目北京、济南均有份。 更深层次的利益关系调整发生在企业内部。2000年初，作为浪潮集团北上的先头部队，主营家用电脑的北京浪潮电脑公司树起大旗，招兵买马。为了真正发挥投石问路的作用，北京浪潮电脑公司成立伊始即采用“全新的运作机制和人才招聘方式”，向中关村的竞争对手看齐。产品研发、市场营销、渠道管理等方面的大量北京“本地人才”被浪潮招至麾下，颇具声势的“互联12亿”大型市场推广活动一扫浪潮以往在家用电脑领域的沉寂状态，为浪潮2000年将家用电脑在PC总销量的比重从1999年的10%升至20%立下汗马功劳，并为今年实现预期30%的目标奠定了基础。现任浪潮电脑（北京 ）公司总经理陈东风并不讳言浪潮2000年在家用电脑市场也不是一帆风顺，留下了由于对市场时机把握不准、产品跟踪不快而眼看着商机从身边滑过的遗憾。但从总体来看，北京浪潮电脑公司经过一段时间的运作，至少证明浪潮具备在北京发展的能力，这更加坚定了浪潮集团北上的决心。2000年9月，“留守”济南的PC事业部与北京浪潮电脑公司整合被提上议事日程，尖锐的问题很快浮出水面：“老”浪潮人如何与“新生代”形成合力？组织结构调整后，关乎公司生死存亡的人力资源骨架——中层干部通过何种方式产生？ 整合后的新公司在组织结构方面最大的变化是，成立家用、商用和笔记本电脑三个事业部，实行产品经理负责制。本着“公平、公正、公开”的原则，新公司在产品经理这个关键职位的任用上采取“竞岗”方式——召开“产品事业部制研讨会”，所有员工均可报名发言，阐述自己对“如何当好产品经理”的看法，然后再由公司副总经理以上级别的领导层遴选出优胜者。研讨会出乎意料地火爆，共有26人登台发表“竞选演说”。在笃信“讲得好未必能干好，但讲不好一定干不好”的公司总经理陈东风的主持下，几名“讲得好”的人脱颖而出，领导层再经过与他们“私下交谈”，最终敲定了三个事业部的产品经理。初尝甜头的公司领导层决定将公开竞岗的方式推广到其他职位的人事任用，随后举办的“市场发展与管理研讨会”吸引了29人角逐，销售、渠道管理、宣传企划等与市场运作相关职能部门的领导岗位最终都名花有主，“内部管理研讨会”则选定了人力资源、财务等职能部门的掌舵人。 戏剧性是任何竞争活动与生俱来的特征，黑马斜刺杀出、老马伤心落败自然也是竞岗形式可能产生的结局。2000年初进入浪潮PC事业部、在区域销售中心担任助理、学历不突出、年龄不算大——具备这样条件的人最终成为产品经理确实出人意料。但“他在发言过程中思路清晰，施政纲领可操作性强，领导层对他表示认可”，陈东风不后悔当初的选择，“经过一段时间的工作，他也得到了部门员工的信任”。与之形成鲜明反差的是，一些资历老、职位高的“老浪潮”不得不“离开原来的位子”——有的连续数次参加竞岗而落选，有的面对压力干脆放弃。有一段时间，陈东风几乎成了“政治辅导员”，经常要与倒苦水的、流眼泪的“老浪潮”促膝谈心。但竞岗就是要冲击“当官的难下，老员工难出”的国企顽症，痛苦与牺牲都是成长的代价——陈东风当然不会让感情代替理智，细致的善后工作只是为了减轻“既有利益损失者”心灵上的折磨，并通过部门调换、稳定薪酬等方式使其“老”有所用、“老”有所得。对新员工的培训（尤其是企业文化的渗透）是与对老员工的“安抚”同步进行的——目前，电脑公司中新、老员工的比例为4：1，新老结合直至融为一体绝非一日之功，浪潮何时走出“阵痛期”值得关注。 薪酬+期权：人力资源争夺战 电脑公司的人事变动只是冰山一角，整个浪潮集团2000年人事调整的力度可谓空前。“以前员工流动少，而且走的人多来的人少，去年这种情况得到了根本性的转变”，浪潮集团常务副总裁孙丕恕向记者透露：2000年，进入浪潮集团的新员工有500多人，集团解聘30余人，因各种原因自动离职的有70人。更为引人注目的是，“空降部队”中有8人担任事业部副总经理以上级别的职务，上市公司“浪潮信息”的副总经理张磊、离开微软即加盟佳软的廖恒毅，另一上市公司“齐鲁软件”的副总经理孙志中都在其列。 人事调整为浪潮“北上”提供了充足的人力资源储备，也为浪潮与众多竞争对手短兵相接创造了必要条件——但北京IT圈里人员流动比率甚高，置身其间的浪潮能否使人才“既来之、则安之”是个颇为棘手的问题。孙丕恕向记者坦承，浪潮的确有所顾忌，“软件部门绝大多数开发人员还留在济南，这样更有利于稳定，人力成本也更低”——“但既然选择了北上，浪潮自然会直面挑战，采取更积极的方式吸引、留住人才”。据记者了解，服务器事业部170多人的座位目前尚空着七成，大批售前、售后工程师等技术人员将主要在北京“就地取材”，浪潮显然已经意识到单靠“防守”无法从“根”上解决问题——而主动出击又靠什么？舍“薪酬+股票”的诱惑，别无他途。 浪潮原有的薪酬体系已到了不得不改的地步，用浪潮内部人的话说，“不仅数目有差距，结构也不行”。全面北上之前，浪潮特地找专业公司进行“薪酬普查”，想知道浪潮与主要竞争对手间在收入差距上到底有多大——尽管对结果早有心理准备，但现实还是超出了许多人的意料：预想的差距是30%，而实际则高达40%～50%。即使考虑到相当一部分浪潮员工拥有出差补助、分居补贴等稍高于一般公司的福利待遇，再加上“济南的消费水平比北京低”等客观条件——以既有的收入水平，浪潮薪酬体系在北京的竞争力肯定也要大打折扣。绝对数目的差距只是一方面，薪酬结构不合理的情况也必须改变。浪潮的薪酬分为基本收入和风险收入两部分：过去，浪潮基本收入很低，而风险收入较高，这适用于投入产出立竿见影的部门和处于导入期或成长期的企业；而对于像浪潮这样组织结构复杂并逐渐从成长期向成熟期过渡的企业来说，基薪过低不利于吸引高层次人才的加盟，骤高畸低的风险收入也不利于北上后处于“动荡期”的员工队伍对企业产生归属感。基于对以上问题的深入分析，浪潮已将薪酬调整到“基本能保证公司在北京顺利运行”的程度，而且对“特殊”人才会采用“非常”手段。薪酬结构中，基本收入的比重大幅提高，风险收入作为激励措施仍然保留，但会“控制在一定范畴内”。虽然浪潮目前的薪酬水平“还没有完全到位，与顶尖的竞争对手相比尚有差距”，但调整后至少“浪潮想要的人能来了”。 
浪潮集团常务副总裁孙丕恕 薪酬体系的改变只是解决近期问题的权宜之计，人力资源的中长期解决之道还得靠股票和期权。尽管浪潮集团已有“浪潮信息”和“齐鲁软件”两家上市公司，但囿于国家相关政策的限制（如员工股不能上市流通等），股票、期权激励机制的建立只能“摸着石头过河”。经记者多方打探，了解到浪潮正在积极推进“两步走”策略：第一步，员工入股“齐鲁软件”，参与分红，并可能在时机成熟时“变通”；第二步，向国家有关部门申请“期权试点，通过增发“浪潮信息”新股的形式授予员工期权——员工先在各事业部（或控股公司）入股，“等上面批下来，再由集团层面统一操作”。在浪潮内部会议上，“两年内解决期权问题（即2002年底、2003年初）”已作为“精神”向干部传达，集团常务副总裁孙丕恕也向记者证实“山东省领导明确表示，浪潮在试点问题上可以优先”。 薪酬体系和期权制度都是激励机制的重要组成部分，而二者真正发挥作用离不开有效组织结构的搭建和科学评估体系的建立。2000年，浪潮请国际著名咨询公司安达信做了“两件半事”（孙丕恕语）：战略咨询、流程重组、绩效考核。战略咨询主要是将浪潮的发展思路和实践过程“升华”，使其“获得理论支撑”，功劳“既有安达信的一半，也有浪潮的一半”；流程重组则涉及原有业务流程的规范化和崭新组织结构的搭建，电脑公司产品经理制的设立、事业部制不会改变、无宗旨的业务和职能部门要撤掉等都是阶段性成果——由于“先进理论“与“具体国情”之间难免发生的摩擦，孙丕恕经常与安达信就“在中国现有制度环境下，企业内部设立审计委员会是否有名无实”等问题进行激烈辩争；最让孙丕恕心平气和的是安达信在绩效考核方面对浪潮的点拨——过去，浪潮虽然有“综合积分卡”等考核工具，但总体来看“量化程度不够”，安达信针对各个部门业务范畴、各个岗位职能的不同分别找出“关键绩效指标”，量化程度大幅提高，加之“外来的和尚好念经”，“浪潮大部分员工都对新的绩效考核制度表示认同”。 经过综合评估，安达信认为浪潮现有的管理水平为2.5级（最高水平为5级），“今年达到3级没问题，明后年争取达到4级（数据测量分析管理）”，孙丕恕对浪潮管理水平的“逐年升级”充满信心——参照浪潮在服务器、软件等产业领域称霸夺王的时间表（见《十年辛苦不寻常》），会发现浪潮对“内圣”与“外王”的协同推进寄予厚望。如果我们现在尚无法对浪潮“北上”的价值进行精确地估算和预测，那么权作其是浪潮“内外兼修”的新起点——大侠出山后，江湖上什么事情都可能发生。 |
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