| 出版日期：2002-03-10 总期号：181 本年期号：03 |
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石油也要ERP
记中油国际工程公司的ERP故事 安迪 写在故事前面 我在这里要讲述的是中国石油天然气集团总公司(以下简称CNPC)的下属单位中油国际工程有限责任公司(以下简称中油国际)实施ERP项目一期工程-财务管理软件PeopleSoft8的故事。故事的主角是中油国际，ERP产品供应商是PeopleSoft，咨询方是普华永道。我是故事的热心观众。 故事的三方都在兢兢业业地做着自己该做的事儿。对于我这个外来者，他们并不愿意在媒体上抛头露面。项目刚做完一期，最终能否成功还是个未知数，但我的心中充满了希望。因为从这个项目中我看到了一个厚积而薄发的优秀的财务管理软件，一个默默无闻又经验丰富的咨询公司，最重要的，我看到了国企改革的勇气和一批真才实学的企业管理者。 一口干井的故事 1944年，美国海军在阿拉斯加的北坡地区开始了一项石油勘探计划，直到1953年才初步证实，北美洲的北极地区可能有大量的油气储存。1963年，一家英国公司和一家美国公司在阿拉斯加北坡租用了土地，开始了一轮新的努力。在以后的5年内，那家英国公司一共投资了3000多万美元，但一无所获，只好放弃。而那家美国公司投资更多，达12000多万美元，同样也是徒劳无功，只打出了一些“干井”而已。 石油行业是一个高投入高风险的行业。油气资源在地下，勘探工作的投资很大，但不一定能发现有商业价值的油气田，经常一打几千米，什么也没有，这种井被称为“干井”。打出“干井”的情况在石油业屡见不鲜。 当初中油国际总会计师刘戬向CNPC领导吴耀文汇报工作时，得到了吴总的支持。回来后刘戬对共享会计服务中心的人说“我已经向吴总汇报完了，吴总支持我们上PeopleSoft的财务管理软件，并希望我们尽量成功。大家别太紧张，你们就是搞不成，就相当于在国内打了口干井，放开了干吧！”中心的人高兴地说:“一定不能打干井”。 就这样，中油国际的ERP项目“破土动工”。 人:创建游戏规则 据悉，世界上知名石油公司都实施了ERP管理系统。系统供应商就是大家熟悉的SAP。SAP自1982年开始进入石油化工行业，美孚是它的第一个客户，此后全球排名前50位的超大型石油天然气公司(中国除外，中国排名已经进入前十)和全球超过85%的石油天然气企业，都被归入SAP的客户名单。SAP的客户组成了一个“SAP石油理事会”，会员企业每年都要研讨行业出现的发展新方向、管理对技术的新需求等。 为什么国际石油巨头们都关心ERP？ 优秀的ERP软件是跨国公司进行全球规范化管理的重要手段。仅就ERP的子模块财务管理而言,优秀跨国公司对财务管理在企业管理中的核心地位已经形成共识。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心”的理念已体现到跨国公司管理的方方面面。企业作为一个资源转化增值链，从产品的市场调研、研发、设计、采购、生产、库存、销售到售后服务的整个工作流程中，任何环节都要花钱，都在付出成本、创造价值。财务管理最终要达到的目标就是要通过对增值链中全员的、全面的、全过程的价值和资金的管理，来提高资金的使用效率和效益，实现企业利润最大化。 利用ERP将工作流程规范化、科学化，这是石油巨头们创建的游戏规则，也是他们选择ERP的理由。 CNPC是大型国有企业中较早认识到财务管理重要性的企业之一，并由浪潮和CNPC共同合作开发了“中油财务管理信息系统”，到目前为止，CNPC依然在使用这套系统。“中油财务管理信息系统”有很多自己独到的地方，适合国情、企情。中油国际过去一直使用这套软件。但对于中油国际越来越多的跨国管理需求来说，过去的系统似乎已经显得有些力不从心。各国外子公司每月上交自己的财务相关数据，不同的口径再由相关部门进行整理，在Excel表里汇总。做不到实时和准确的财务监督和控制。为了解决这个问题，中油国际的领导开始考虑选用一套新的财务管理软件，建立一套更科学的财务管理制度。 人:打破游戏规则 然而，我们中国人习惯于生活在不规则中，制度界定越模糊越好，这已经成为许多年来的一个思维定式。所以美国的跨国公司用ERP管理，我们用人管理。加入WTO后，国人的这种处世哲学也将受到挑战。国际贸易、国际化管理，游戏规则是很严谨的，一是一，二是二，没有太多回旋的余地。而浪漫的儒家文化，在激烈的市场竞争中已经受到挑战。对于企业来讲，缺少严谨的管理模式，不利于我们的国际化竞争。 国企要实现ERP管理，最大的瓶颈在于观念的转变。ERP系统要实现信息共享，但很多人是不喜欢公开信息的，模糊操作为许多人带来了相关利益，在不规范的企业运作中，各种矛盾不会集中显现。ERP反对暗箱操作，实施了ERP，暗箱操作岂不是没有了生存的土壤？所以，ERP管理要想成功，首先需要转变观念，只有领导层认识到迫切需要提升管理水平，ERP才能真正发挥作用。 
财务的集中管理是目前跨国公司普遍采用的管理模式。在英国读过MBA的刘戬深知其中的道理。对于过去中油国际海外公司较分散和独立的财务管理方式，刘戬知道不符合跨国公司财务集中管理的要求。通过调查研究，中油国际发现:近年来，美国的大公司对原材料采购、产品销售及资金的结算等业务，普遍实行了母公司集中管理的模式。独立的财务运作可以帮助子公司迅速扩张业务，但也带来了严重的资金分散乃至内部竞争。比如SUN公司，1998年开始重组业务流程，调整管理制度，在财务管理方面提出了“共享财务服务”的理念，先后在美国的纽约、欧洲的伦敦和亚洲的东京设立了三个财务共享伙伴机构(区域性财务管理服务中心)，将世界25个分支机构的部分财务业务职能转到了中心，实行中心对分公司的财务外包服务，实现了分区域财务集中管理。由于将具有共性的财务工作集中管理，大大减少了因业务的迅猛扩张而需要增加的财务管理人员数量，拓宽了财务管理的职能，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管。 共享会计服务的模式是全球财务管理工作的趋势，可以有效降低成本、提高信息沟通速度、加强财务控制。共享模式要点在于数据库集中，随时可以监控所有的财务情况。经过重组后的中油国际下属4个控股子公司，公司业务及办公地点分布在全球52个国家和地区，包括美国休斯敦、加拿大埃德蒙顿、伊朗德黑兰、伊拉克巴格达、科威特科威特城和巴基斯坦伊斯兰堡等，为了对这遍布全球的业务进行有效的管理和控制，中油国际北京总部又经过半年多的思索和考证，结合中油国际的业务现状，决定引进共享会计服务中心这种理念，建立相关部门并最终实现财务集中管理。 “共享会计服务中心”就是为实现集中处理财务信息而设置的平台机构，其职责是建立、推广、使用和维护中油国际的财务管理平台，制定统一的公司会计核算制度，对各子公司的业务处理进行监督、指导和汇报。 在中油国际领导的支持下，刘戬从CNPC内部各子公司的相关业务部门抽调了10名业务骨干，建立了“共享会计服务中心”，这在国内应当属于领先水平。 企业财务管理信息化的物理基础是优秀的财务管理平台，搭建企业财务管理信息平台是成功实施财务集中管理的关键。全球著名的跨国公司，美国通用汽车、波音、柯达及日本索尼等一批世界级优势企业都成功地引入了Oracle提供的数据库，建立了以财务管理为核心的信息化管理平台。财务管理方法和手段的创新，为中油国际总会计师刘戬财务管理理念的实现提供了可能。 中国市场早已被纳入国际管理软件公司的视野之内，SAP、Oracle在国内的名气都很响，究竟选谁的产品，中油国际开始了认真的论证和选型。 千里姻缘一线牵 经过半年的需求分析，中油国际对ERP之财务管理模块的选型标准确定下来: 首先要求系统是B/S结构，所谓B/S是相对于C/S而言，即浏览器模式，终端用户不需要装客户端软件，只要通过IE上网，就可以全球共享同一个系统。 中油国际希望选用B/S结构的理由是: 作为一家石油行业的服务性企业，根据公司目前的业务--承担石油工程建设，比如铺输油管线，测井,机械设备出口、进口。国内没有业务，所有的业务都在国外，管理人员在国内等特点，希望能从技术上有一种低成本的方式,全球使用统一的财务管理系统，公司在全球范围内的信息要集中，所有国内的分公司、国外的分公司的信息都要集中到北京，平台在北京维护。这样既可以减少成本，又可以降低对国外人员的技术要求，不需要人去那里维护。 第二，中油国际的子公司业务遍及全球52个地方，系统在语言上必须满足多语种需求。 第三，中油国际的业务是在多币种的环境下进行的，目前已经涉及到20多种货币，系统还要能满足多币种核算要求。 再有一点就是对会计核算的特殊要求，国外的子公司要去当地报税，按照当地的税收制度作财务报告，它同时要给国内交财务报告，这两者之间采用的税务制度是不同的，处理方式也不同。 在中油国际选型的过程中，请了各方咨询机构，普华永道是其中一家。听了中油国际的选型标准，根据多年实施财务管理软件的经验，普华永道介绍了PeopleSoft8，他认为这款软件很合中油国际的胃口。 在与软件公司的合作方面，普华永道一直被业界称赞，作为管理咨询公司，普华永道与全球大的管理软件厂商都保持着良好的合作关系，包括SAP、Oracle等，作为咨询公司，在独立性方面普华永道做得很好。普华永道的平原先生告诉我“我们不卖软件，不推销任何软件产品包括PeopleSoft”。普华永道的服务方式只是根据客户的需求，挑选最适合客户的产品。 PeopleSoft的财务管理软件PeopleSoft8财务软件功能相当强大，全球性作得非常好，支持多语言，且是完全基于Internet的产品，这些特点正好抓住了中油国际的特殊要求，千里姻缘一线牵。中油国际经过半年的选型，终于钟情于PeopleSoft，并购买了普华永道的咨询和实施服务。 从2001年7月1日开始，中油国际ERP项目一期工程--“实施PeopleSoft8财务管理软件”项目进入正式“施工”阶段。 没有最好，只有最适合 中油国际项目前期完成了两件重大的事情:（1）成立了共享会计服务中心;（2）为中心选用了PeopleSoft8这个平台。但项目才刚刚开始，艰苦卓绝的事儿还在后面。 为了减少项目的风险，项目开始时摊子没有铺得很大，选了7家试点单位:中油国际北京总部、4家北京的子公司，一个设在伊朗的分公司和一个设在巴基斯坦的分公司，项目一期的任务就是在这7家公司实施PeopleSoft8系统。 一般来说，咨询公司希望客户针对项目组成项目小组，成员包括咨询顾问，客户方各部门业务代表及全职的核心小组成员。在中油国际这个项目中，各部门业务代表和核心小组成员都是“共享会计服务中心”的工作人员，这是中油国际的创新之举。 起初普华永道的咨询顾问对这种模式还是有所顾虑的:ERP项目需要对公司各业务单位的业务情况进行了解，确认用户需求，而中油国际项目组成员是“会计共享服务中心”的人，不是各公司业务部门的人。项目刚开始的时候普华永道认为这种组织方式不利于项目的进展，双方并为此进行了多次探讨。但中油国际成立“共享会计服务中心”有它自己的考虑，中心的人都是各子公司抽调来的精兵强将，最终普华永道接受了客户要求的项目组织方式。 普华永道的项目经理平原回忆说“按照客户的要求，我们采用了发放调查问卷的方式，通过中心和各子公司业务部门进行沟通，然后回收问卷。”但这样回收的问卷常常不能准确表达需求，普华永道和中心的人便一个个地去解释，这样提高了回收问卷的质量。通过大家的努力，消除了普华永道对没有最终用户直接参与项目的顾虑。 在财务数据转化阶段，理论上要求最终用户参加，但由于年底各财务部门都很忙，最终用户的参与时间有限。面对紧张的工期，普华永道和中心的人只能背水一战了。项目小组的人作了一系列复杂的数据录入表格，找了一家会计师事务所，雇人进行一对一的数据迁移。通过努力，总算功夫不负有心人，项目工期没有拖延。 值得一提的是，中油国际在项目运作过程中建立了科学的项目风险控制机制，工作流程严格按照项目管理方法进行。中心人员首先提出需求调研，向各单位搜集需求信息，征求意见;上报筹备组会议，筹备组对项目进行质量把关，筹备组会议讨论项目取得了什么成果，遇到了什么问题，怎么解决;筹备组的上一层设置专家组，筹备组会议解决不了的问题上报专家组会议，层层把关。 资料显示，按照全球平均水平，中油国际这个项目的人力投入应该是21.64人，而中油国际实际投入是15人，在人力方面的投入较全球平均水平约低了31%。这足以见得大家的敬业精神。 “实施的过程由普华永道牵头，哪个环节会出现什么问题普华永道的咨询顾问有经验，对项目的控制和减少风险起了很大的作用。”中油国际共享会计服务中心的江处长对咨询方的功劳赞赏有加。 远程管理管多远? 中油国际领导的管理理念是“始观其下”，通过技术手段把海外纳入国内总部的监管之下，规范化运作。运用PeopleSoft的平台，大家只用了六个月的时间就将中油国际公司总部、四家子公司北京总部及海外某些单位共7个点的财务业务转移到了PeopleSoft的平台，这些单位用户已经可以通过局域网直接连接或Internet连接进入PeopleSoft平台，进行在线财务管理，包括资产管理、应收应付账款、预算管理等各种财务处理。 现在由共享会计服务中心设置会计科目，各子公司不能改变。业务部门有增加科目的需求，必须提出申请，由中心统一增加，这样就从制度上和手段上取消了用报表反映财务状况隐藏财务数据的可能性。比如委内瑞拉的项目，委内瑞拉当地有什么会计制度的要求，会计报告怎么作，都拿到中心作。 据美国SUN公司的财务人员介绍，他们90%的工作精力在做业务策划(流程整合、资金运作、项目预算、开拓业务)，而只用10%的时间在做传统意义上的财务会计处理，公司平均每分钟有10万美金的交易活动，每月有10亿次的数据处理，几乎所有的财务工作都在网上进行，由计算机自动完成，或通过电子邮件完成。可以想象如此规模的工作量，如果没有计算机网络管理信息系统，根本无法支撑。 中油国际“现在用统一的在线财务管理软件，北京总部的管理人员一点‘合并’，各种按不同纬度进行的合并报表都可以立刻完成。过去几周的工作量现在只需要几分钟就能完成。”共享会计服务中心朱广杰说。举例来说，一个采购订单进来，入库或者出库，形成应收或者应付，对于使用系统来说，工作人员只需要输入“今天采购了一个笔记本”，后面的工作都不需要手工完成了，对于ERP来说很容易就可以完成这个工作流，系统自动形成应付款项，也就是说应付账单将自动处于激活状态。然后系统检测这个应付账单并决定是否可以付钱，固定资产里加进笔记本项。财务人员看到应付账单可以付钱了，完全省去过去财务人员繁琐的工作。 人员内部流动是大型公司里常有的现象，比如一个工作人员有一台公司配备的笔记本，他离开一个部门调动到另外一个部门，笔记本也带过去了，过去的财务制度资产和人肯定是分开的，常常出现资产保管员不清楚资产的走向，只能在清点时作为盘亏处理。用ERP系统进行财务管理就避免了这个问题。人员调动，资产信息会自动更新。因为如果将ERP的三个模块人力、物流和财务都使用起来后，数据库是在一起的，相关经济信息的变化都会反应在财务系统里。 中油国际通过建立以计算机网络为核心的财务信息系统，实现了高效率的业务集成与财务管理角色的转变，财务管理的职能已经从传统的基础性的记账、算账、绘制报表为主，转向了财务分析、预测与控制、业务策划、管理咨询和决策支持。过去财务报表的信息是滞后的，财务人员只能看结果，再分析已经发生了什么，这样费时费力又控制不了风险；现在财物人员可以利用系统向前看，看企业将可能发生什么。 再论ERP的成功 对于ERP这种产品来说，发展到今天，已经拥有了成熟的管理思想，成熟的软件模型，成熟的开发人员;对于ERP的实施来说，也已经拥有了越来越多的咨询公司和经验丰富的咨询顾问。大家都关心ERP怎样才能在中国的企业里取得成功，从中油国际公司的ERP一期项目中有些经验值得借鉴: 
中油国际工程公司总会计师刘戬 中油国际建立了强有力的领导，这种强有力首先体现在观念上。中国石油天然气集团公司的领导坚定地支持这个项目，尽管下面有时会有风吹草动，上面坚定的信念为项目的顺利进行奠定了坚实的基础。集团公司副总经理吴耀文，集团公司的总会计师都非常重视这个项目。中油国际的总经理许大坤和其他领导基本上都是从国外留学回来的，中油国际总会计师刘戬获得英国MBA学位，管理理念和思想非常先进，概念清晰，又特别熟悉业务，“刘戬对会计和财务方面极其熟悉，我从来没见过有像他这样懂财务和会计的人”平原回忆说。中油国际的领导对实施ERP项目的难度认识很深，而且对在国企如何去推动这样一套系统有独特的技巧。 ERP项目能否成功，关键在于“一把手”，如果客户方没有强有力的人物，咨询公司再强的团队去作，失败的可能性也很大。在国企里实施ERP，一定要有一个强大的领导班子去推动项目实施，咨询顾问无法充当这样的角色。和管理相关的事，外人推也推不动。 结束语 ERP与建立现代企业制度 什么是现代企业制度？中央正式文件中对现代企业制度的界定是“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。产权清晰，权责明确，政企分开这是体制的问题，ERP解决不了，但对于管理科学，ERP确是对症下药。 “管理科学”是一个内涵丰富的概念。狭义上讲，“管理科学”要求企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应链管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面流程科学，管理高效。ERP的各种产品旨在帮助企业在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、人力资源等方面建立起行之有效的企业内部管理制度。 随着经济全球化步伐的加快，国际化竞争将进一步加剧。积极引入先进的管理思想和模式，推进企业管理方法与手段的创新应是当前我国企业应对WTO的必然选择。 让我们用国家经贸委邓志雄司长的一句话来结束这个ERP的故事:“从建立企业财务管理信息化平台入手，通过引入先进的计算机管理软件，整合、再造企业生产经营管理流程，实现物流、资金流、信息流和工作流的集成，提升企业管理的效率和效益，是建立现代企业制度，加强和改善企业管理，应对WTO挑战，迅速提升国际竞争力，缩小与国外企业管理的差距的有效途径”。 背景资料 中油国际工程公司简介 我国石油领域有三家公司：中国石油天然气集团公司、中国石化和中国海油。中国石油天然气集团公司下属中国石油股份有限责任公司和包括中油国际工程公司在内的未上市部分。中油国际工程公司代表集团公司统一规划、管理和协调对外工程承包、技术服务和机电产品出口等外经外贸业务。 中油国际工程公司下属4个控股子公司，即中国石油工程建设公司、中国石油技术开发公司、中油长城钻井公司和中油测井有限责任公司。 PeopleSoft简介 PeopleSoft是与SAP和Oracle齐名的管理软件供应商，被Gartner评选为仅有的两个“管理应用系统领导者”之一;在全球107个国家拥有超过4700家客户;2001年销售收入20.7亿美金。 传统上注重美国市场，一直没有正式抢滩亚太市场，其原因之一是PeopleSoft产品的天然属性。PeopleSoft从财务和人力资源起家，侧重于服务性行业，包括工程管理，金融服务管理，娱乐业管理，媒体管理，政府管理，高等教育管理等。 2000年以后全球ERP市场有所变化，美国地区越来越饱和，大中华地区需求越来越迫切， 2001年初，PeopleSoft在香港成立了PeopleSoft North Asia，开始进军中国大陆、香港地区、台湾地区及韩国市场。 普华永道简介 普华永道(PricewaterhouseCoopers)创建于19世纪，拥有150年的专业服务经验，为41%的全球500强企业提供咨询服务。在中国度过了23个春夏秋冬，与中国的公司改革结下了不解情缘。 2001年，普华永道全球销售额210亿美元，位居“五大”会计师事务所之首。目前，普华永道中国已经发展专业人员1500人，咨询顾问300多人，是国内最大的管理咨询公司之一。 普华永道于2000年初开始在中国地区针对PeopleSoft的咨询业务，并选定平原作为负责人，开始了这块新事业的运作。2001年，随着PeopleSoft的North Asia建立，普华永道和PeopleSoft加强了交流，合作渐入佳境。 |
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