| 出版日期：2002-03-10 总期号：181 本年期号：03 |
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克隆“小白羊”
借连锁管理软件腾飞的北京小白羊超市 陈玲惠 编者按:1997年2月23日，英国苏格兰罗斯林研究所的科学家宣布，他们的研究小组利用山羊的体细胞成功地“克隆”出一只基因结构与供体完全相同的小羊“多莉”（Dolly），世界舆论为之哗然，克隆技术开始重写生物界繁殖篇章。而从1999年开始，另一只“小白羊”基于商界的“克隆技术”—连锁管理软件，在北京迅速复制了二十几家小白羊连锁分店，而且只只存活。以此为基础，商界的羊除了简单的克隆以外，还在寻求基因突变，武装自我，以求可以与“狼”共存。 “小白羊”素描 本文主角小白羊，其全名是北京小白羊超市连锁总店，隶属于北京市糖业烟酒公司。 北京市糖业烟酒公司是一家有50年历史的大型国有批发公司，主要负责本市及部分外埠的烟、酒、糖、茶以及小食品和饮料的批发供应工作。随着国内商业贸易的长足发展，20世纪90年代中后期，北京市糖业烟酒公司制定了新发展战略——向生产和零售两头延伸，小白羊就是向零售延伸的产物。 在此背景下，1998年1月18日，小白羊零售超市第一家门店在北京石景山区苹果园诞生。当时的苹果园地处北京市市郊。1998年，北京市内商业的竞争已经非常激烈，为了立足，初出道的小白羊选择了农村包围城市的选址策略，结果小白羊第一家门店成功运转起来，并逐步带活了整整一条街。随着一店生意的红火，1998年8月1号，第二只小白羊在北京军区诞生。 到目前为止的短短四年间，小白羊从1998年1月开办第一家门店以来，不断发展壮大，目前已经发展成为有三种业态，拥有29家门店、两个配送中心、一个远程库和一个总部的规模。而且在2000年度其营业额在全国排名第57位，在北京市排名第9位，销售增长比率全国第一，达187%。 但是在1998年下半年，小白羊却有一段艰难的日子。如果那个坎没有跨过，也许今天的小白羊仅仅就在北京郊区拥有四家门店或更少甚至难谋生计;但小白羊走出了困境，赢得了今天的辉煌。 停滞还是发展？ 话说由于小白羊总经理李红玉对商业运作有着丰富的经验，因而对商业信息化的重要性有着相当的认识，因此，小白羊苹果店一开张，就已经采用商业POS/MIS系统。前台销售采用先进的第三代POS机，并初步实现了单品管理，这意味着，小白羊可以通过电脑系统了解商品的最小分类，诸如一杯酸奶、一条毛巾的订货、进货情况。1998年，这与当时国内大多数的商业企业的运作比起来，小白羊给自己的信息建设定了一个高起点。现在北京市场上许多零售企业仍采用第二代POS机，仍无法实现单品管理，而小白羊在四年前就已经开始了尝试。 在小白羊单店运行时，当时的POS/MIS系统看起来足以应付了。但二店的出现使小白羊的零售组织形式发生了本质的变化，小白羊的连锁雏形显现。单店运行时，由于业务与管理同在一个地点，因此，从进货到销售的一系列管理可以步调一致，没有问题。但管理两个不同地点的超市对小白羊的管理提出了新的课题:如何管理连锁超市。 连锁经营是一种现代化的商业经营模式和组织形式。其优势在于将集中化采购和分散化销售结合起来。传统的零售业同时承担采购和销售两种职能，而连锁商店则将两种职能分开，总部集中采购，一方面可以通过大规模采购获得较优惠的进价，降低成本;另外采购的专业化分工使连锁企业讨价还价能力得以提高;而各成员店分散销售，一方面可享受集中进货的低成本优势，同时在此基础上，企业能够根据市场竞争状况和消费者偏好，制定较为灵活的市场战略，随时保持与消费者的密切接触。在经济发达国家，连锁经营已在商业领域占据了主导地位。在日本，连锁经营集团和整个连锁业的销售额占整个零售业销售额的40％。 当时由于缺少经验，对零售业软件市场了解不够，小白羊所采用的零售软件不能支持连锁，又没有总部管理功能，数据共享和数据传输成了大问题。当小白羊的第三个店和第四个店开张时，小白羊的管理已经步履维艰。当时的苹果园一店既是总部，也履行门店的销售功能。为了管理门店，当时只能通过Modem进行点对点通信，把门店的销售传到一号店，其他数据就传不到一店了。 而像一店的促销、变价等信息也不能传向其他各店。形成了能开店管不了的局面。小白羊面临要么重新选软件把连锁做下去，要么用原软件不再继续开店的选择。 小白羊信息部部长付绪昌是1998年来到小白羊的，当时正值小白羊进退两难的时候。抉择痛苦但毫无疑问，小白羊需要更好的发展，后来的发展证明了发展才是硬道理。 于是发展的第一步就是选择一套支持连锁发展的连锁应用系统。 小白羊寻宝记 小白羊从1998年末开始寻找新的软件系统。有了软件功能跟不上业务模式发展而带来的惨痛教训，小白羊在选择管理软件时，考察管理软件系统的功能是否能与企业业务发展模式所要求的管理合拍成为小白羊最看重的一个方面。 经过谨慎地比较和筛选，小白羊最终选定了五奥环公司的“环龙”连锁管理系统。 
四权分离帮助小白羊建立了一套极为完美的采购机制 该软件系统中包含着关于连锁店管理的先进设计思想。它与小白羊先前使用的老系统有着质的不同。首先，它的总部控制功能在总部子系统中得到充分体现。由于在系统设计上将总部控制管理功能与门店销售功能分离，“环龙”软件为连锁经营所强调的“进销分离”管理原则提供了强有力的实际操作平台。 其次，它的“单品管理，进价核算，批次管理，经销优先，先进先出”的管理模式，“四权分离”的采购政策，都非常符合连锁企业经营发展的要求。 其中，小白羊十分欣赏系统中关于“四权分离”采购政策的设计理念。采购管理是超市进销存管理环节中的重中之重，采购环节的控制对维持合理库存、优化商品结构、强化商品管理有重要意义。许多商业企业的采购员往往集采购权、订货权、收货权和结款权于一身。由此带来的问题也可想而知，如果一个超市的采购员想进什么货就采购什么，超市对采购员的依赖就很大。采购员与供货商间凭人情办事、吃回扣、操作不规范的现象比比皆是。企业管理层既为此头疼，又不敢轻易解聘这些采购大爷。 而当时的“环龙”软件正好融进了四权分离的设计思想，即从功能上实现了商品的采购权、订货权、收货权和结款权的分离。在引入新软件前，小白羊虽然知道业界流行的说法“采购员的权力要分解、分解、再分解”，但认识程度不够，也不清楚具体的操作办法。而环龙四权分离的思想和提供的支撑功能正好符合了小白羊的想法，这正是李红玉那些日子成天琢磨的事情。 新系统的断网销售功能也特别实用。前台POS在销售时虽处于关键地位，但是对网络的要求并不高。断网销售功能使小白羊的门店既可以在网络状态销售，也可以断网销售。在网络出现故障时可以把销售情况记录在本地硬盘，当故障排除后自动恢复网络状态，并自动地把本地的销售数据上传到后台服务器，从而保证了数据的完整性。例如有一个门店服务器坏了几天未修好，超市照常营业。断网保护功能是该系统最先进的技术特性之一，也是保证前台销售最有效的手段之一。 除了设计思想的先进、管理功能的强大，适应国内零售业管理的特点也是务实的小白羊所青睐的一点。对于零售业的应用软件，国外软件已经发展得较为成熟和稳定，然而，进入中国就显得水土不服。付绪昌他们曾经考察过一些国内商业企业花巨资引进的国外零售百货管理软件，发现这些软件一是卖价昂贵，通常是国内同种软件价格的十倍左右;二是这些软件的设计基于国外商业的运行环境，拿到国内很多功能就必须修改，例如，国内商业通用的“代销”方式，国外软件就不支持;更令人头疼的一点是，国外软件企业对售出软件的客户化工作仅提供有限的支持。 提到选择软件，据付绪昌介绍，当时，连锁管理软件很多，知名的国内外软件厂商也很多。表面看来，它们似乎提供了比“环龙”更多的功能，但如果不仔细考察其设计思想，却很难适当地评价其好坏。而小白羊正是看到了这一点，也因此获益匪浅。 植入连锁基因 1999年4月24日，小白羊与零售软件提供商五奥环合作，采用五奥环公司的“环龙”连锁管理系统。“环龙”系统提供了包括集团总部、配送中心、门店三大层面的整合管理，功能模块包括基础数据管理、采购管理、进货管理、销售管理、库存管理、结款管理、报表管理、综合查询等。 
在小白羊配备的自助查询机上，供应商正在使用商务卡查询相关商品信息。 由于租用专线的费用开销较大，且各地区间通讯设施发展不一。于是小白羊投资建设了自己的微波通讯网络，实现了实时通讯。 通过小白羊的微波网络，连锁系统辅助小白羊实现了下述的业务需求: 1.总部控制商品档案、商品价格档案、供应商档案以及采购协议。 2.门店只能在总部认可的商品、认可的价格和认可的供应商中选择进货。只要商品一经入库，总部马上就能掌握其库存。 3.总部控制变价及促销（可以做到不同店不同价）。 4.总部控制结算权，所有门店集中在总部结款。 5.门店系统可以支持断网销售。 借用“环龙”软件先进的设计思想，小白羊开始大刀阔斧地进行组织结构调整和职能定位改革。 小白羊首先进行了组织变革，一店职能一分为二，独立于门店的总部正式成立，其职能是负责整个连锁企业的管理和控制，而一店本身仅行使销售职能。1999年5月，小白羊的第一个配送中心成立，开始负责各门店的配送业务。自此，小白羊连锁组织形式形成。这样一来，小白羊的组织结构适应了连锁经营的需要，并与信息系统的功能相配套。 至此，小白羊在走向连锁的旅途中完成了至关重要的一步。新的系统和重新调整的组织使小白羊顺利实现了连锁的四统一，即统一形象（店铺、员工）、统一管理（售价、促销）、统一采购（进货、进价）、统一核算（成本、结算）。 在采购政策上，借鉴“环龙”软件的设计思想，小白羊将采购员权力一分为四。现在，小白羊的采购员与供应商主要负责商议需要采购的货物和价格，至于每家超市是否进货，则不由采购员管。实际进货则由专门的进货部门处理，因此，谈判和进货两个职能分离了。而收货又由专门的收货部门来管，进货部门管不了。收货部门验证供货商的商品是否按质、按量、按时到达。最后，付款由结算中心负责。以前，给谁结款，采购员凭人情、回扣等决定的情况很多，权力的分离避免了许多人为的干扰因素。结算根据系统事先设定的标准，如经销优先等原则自动给出结算日期。 同时，系统还提供了按供货商、采购员查询订货、入库、库存、销售、库存变动、在途订单的功能，便于采购部门对供货商、采购员进行业绩评估。采购员负责寻找货源，引进新品，考虑商品的销售情况;系统则能自动统计采购人员的销售量。如果业绩达不到指标，采购员就自然出局，因此小白羊的采购员换得非常频繁，而在很多企业，企业通常轻易不敢变动采购人员。 组织结构一到位，连锁软件的功能优势就显现出来。 1999年6月26日，第一家基于连锁的七号店开张，总部系统和门店系统同时启动。总部开始履行自己的管理和控制职能，门店只管销售，开始构建小白羊自己的销售网络。 新的信息系统体系支持着小白羊的发展。付总形象地将开门店比作搭积木，因为没有技术上的障碍，多开一家店易如反掌。例如1999年9月，一个月里开了3家大店，每个店的开业时间只差两三天，尽管间隔很短，整个系统运行都很正常。 有了新的连锁软件支持，总部还引进了小型计算机作为主服务器，总部数据处理能力大大提高。小白羊的连锁扩张进入快速发展时期。毋庸置疑，小白羊具备了快速开店的条件。 从而也真正走上了连锁经营的道路。 付绪昌的一句话发人深省，他说:“如果企业能够管理到这个地步，能不发展吗！”。 贵在善用其器 能提供好的应用软件的厂商不会只有一家，而一家好的软件厂商不会局限于把好的产品只买给一个客户;只是软件拿回了家，有的客户将引进的系统变成了自己的绞索架，而有的客户却因此在引进的系统中找到了其价值远远超过软件销售价的宝藏。小白羊就属于后者，不仅发展了连锁业务，还从引进的软件系统里学会不少管理窍门，从而为小白羊稳健发展奠定了坚实基础。 第一套系统制约企业发展和“环龙”软件系统给企业带来的潜能使小白羊以更务实的态度来看待应用软件。 
小白羊信息部部长付绪昌感慨地说:“如果企业能够管理到这个地步，能不发展吗！” 付绪昌强调:“起初，我们没有经验，以为软件的功能越多越好，越花哨越有价值，其实不然，好坏的关键是要与企业管理需求相吻合。许多软件自称提供的功能十分全面，又炒作一些新的概念，例如，数据分析、商业智能等一应俱全;但这些新的技术和概念也才刚刚发展了几年，应用不够成熟，买了进来，往往并不能真正使用，因此我们选择软件是看它的强项、看它的管理思想是否能为我们所用。例如，现在我们使用的物流配送中心管理系统对物流配送管理的促进作用就很大。” 由于配送中心是连锁超市的关键一环，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送而成为连锁经营市场供应的保障系统，因此，提高配送中心的运行效率对于小白羊有着重要的意义。为了提高配送中心的效率，小白羊在“环龙”软件的基础上又加强了物流配送中心管理系统。 传统商业的仓库管理按定点（即各类商品每次放在固定的地点）管理商品，另外不能保证先进先出，这样每次取货的工作量不小（经常需要将后进的货物挪开才能取到先进的货），还对有保质期要求的商品销售极为不利。 小白羊现行的配送中心管理系统与物流的收货、验货、配货和送货等关键环节紧密配合，主要帮助小白羊改进了下述几个问题。 1. 按酒店的“客房管理”原则来管理仓位——用计算机对单品直接管理到仓板。什么商品应该放在哪个库的哪个货架的哪个仓板完全由计算机指定，不靠人也不靠经验。某种商品放在什么地方不是固定的，而是动态的。今天可能在这，明天可能在另外的仓板上。这是计算机人工智能管理与传统管理最大的区别。 2.按“先来后到”原则保证货物的先进先出——用计算机对一种商品不同时间的进货实行批次管理。进的早就要出的早，进的晚就要出的晚。先进先出对于防止商品过期有着重要意义。 3.按“照顾特殊”原则保证灵活的保质期管理——保质期管理是对商品“先进先出”的补充和完善，一般情况下计算机对商品的管理是遵循先进先出的原则，但是遇到后进的货保质期短的话，计算机就一改常态，把后进的这批保质期短的货先配出去，然后再执行先进先出的规则。单纯按先进先出，没有保质期管理可能就会使商品过期。 另外还有先进的配送路线管理。 至此，一套高效的物流配送体系保障着小白羊后勤供应。 “羊”家将，欲与狼共存 四年间，小白羊的发展态势良好，然而时至今日，入关使小白羊所处的零售业不仅面对来自国内大型连锁零售企业的激烈竞争，更有像“沃尔玛”、“家乐福”等世界级零售企业的虎视眈眈。媒体纷纷报道，零售业的“狼”来了。毕竟，小白羊的业务范围目前还局限在北京地区，就像第一次的艰难历程一样，能够在不远的将来与“狼”共存将是小白羊面临的又一次挑战，同时也意味着新的发展机遇。 小白羊要突破的第一个目标就是业务向全国辐射。1998年，小白羊因信息系统瓶颈走过了一段泥泞之路，而现在，小白羊的信息技术足以支持其全国性发展的战略部署。 小白羊开通了自己的电子商务平台，率先在北京零售业开展了电子商务。截止到2001年8月16日，已经有776家供应商和小白羊开展电子商务。电子商务平台的开通，标志着小白羊不仅能快速开店，而且可以在外埠开店，提高了小白羊的综合竞争能力。小白羊在电子商务方面提出了实用型电子商务的概念，并且积极付诸实践。其实现手段与美国某著名公司的模式相同，已经得到了美国专家的肯定。 电子商务平台的开通，使超市对所有供应商的进货、销售、库存、结算信息全部透明，供应商与小白羊做生意没有顾虑。现在小白羊和众多的供应商之间实现了无纸化办公，已经不需要供应商的原始发票了。 
小白羊“农村包围城市”的战略就从位于昌平的6号店开始。 利用小白羊为供应商制作的商务卡，供应商可以在超市专为他们设的电脑上迅速查到自家的所有商品的信息。然而这还不够，小白羊最想实现的是让为企业的老总们有一台移动电脑，不管走到哪里，只要不出地球，都可以通过互联网看到自家商品的所有信息。 小白羊中央配送中心已经具备了7X24小时的全天候配货能力。现代化中央配送中心的建立，不仅使小白羊可以快速地为自有门店配送，而且还有更强的对社会网点的配送能力，实现第三方配送。 现在，小白羊不仅开超市，而且还向多业态延伸，便利店（通常设在小区或单位附近的小店，顾客在5到7分钟内就能步行到达店面，以服务时间长，方便附近顾客购买小额生活日用品等为特点）便是其中之一。在便利店这一领域，小白羊已经有了自己的软件，能在一天中同时开两个便利店，而且系统运行良好。 最重要的是，小白羊已经磨练出一支能够保障信息系统适应业务发展的信息支持队伍，其信息部门成立了六个专业中心，为大规模快速发展打好基础。 小白羊家族正严阵以待，意欲走向全国，与“狼”共存。 |
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