| 出版日期：2005-06-10 总期号：220 本年期号：11 |
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下篇：共建绿色渠道
问渠哪得清如许？为有源头活水来。 —朱熹《观书有感二首》 这里的“渠”虽然不是“渠道”意思，但是用在这里却很贴切—要问它（软件渠道）为什么这么清澈，因为不断的有活水从源头来。 当然并非如此。要使得软件渠道健康、有序地发展，首先渠道需要自律，神州数码的一位资深人士指出，渠道应该把内功练好，不要靠各种潜规则来获得利润。此外，上游软件厂商必须完善渠道的运新规则，并且坚决执行相关的策略。 合力思软件（中国）有限公司渠道经理王作为认为，为了确保渠道的健康，除了业务、服务方面的一些硬指标外，厂商与渠道伙伴之间顺畅的管理和交流通道非常重要。为了保证结果的可管理性和可预见性，厂商往往也会进一步关注甚至参与到过程中的一些环节，比如企业文化兼容性、运营流程和标准的一致性等。 其实，有些潜规则已经成为通例被几乎所有厂商所接受。针对“特单”现象，Sun公司的黄震就表示，几乎所有的公司都有特殊折扣的单子，这是市场竞争的需要，并不是厂商要故意混乱自身市场。 尽管上篇中所列出来的潜规则并没有一一对应的解决之道，但是各个厂商正从自身的角度考虑，都尽力试图消除影响特别恶劣的渠道潜规则。 “健康的渠道都是一样的，而不健康的渠道则各有各的问题。”因此，不同的领域、不同的软件厂商针对的问题也不一样，所使用的策略也不尽相同，必须具体问题具体分析。 疏堵结合 常言道，渠道一体化，抱团打天下。不过，要让渠道抱团，谈何容易。渠道是一个个不同的利益体，利益追逐的方向各异。因而，企业要理顺自己与渠道，渠道与渠道之间的关系，不是速战速决可以解决的。 渠道治理和大禹治水，似乎有某些共通之处。大禹治水是将四处泛滥的洪水，疏导到大海里;渠道治理是通过一定的方法和手段剔除一些不符合游戏原则的违规行为。因而，大禹“疏堵结合”的成功治水方法，也自然成为企业治理渠道的重要方法。 以用友政务为例，与用友集团旗下其它子公司不同的是，他有一套完全属于自己的渠道体系。用友政务副总经理陈泽认为，用友政务选择渠道商的标准与其他软件公司没有太多的不同之处。 但用友政务在治理渠道和渠道之间的竞争关系上，有一整套与众不同的防范体系，据悉有一大厚本的方法论。举其中的一个例子来说，比如，如何来避免渠道之间的低价竞争，互相抢单的问题，就有三个层次的规避政策。首先将渠道商按区域来划分，假如华北区只有一个代理商，那么华北区之外的其他代理商就不能到华北区抢单;其次，企业当然是希望代理商越多越好，因此，如果华北区有几个代理商的话，可再以行业划分。另外，如果按行业划分，依然有交叉的话，还要按项目来划分。假如某个代理商，正在某个项目中投标，他可以向用友政务审请优先权，让用友政务制止其他渠道商介入。不过，如果用友政务难以辨别到底谁有优先权的话，就要在同一个项目中给他们制定公平竞争的原则，不能以低价倾轧对方，更不能恶意攻击。 用友政务正是采取了这种疏堵结合的方法，为渠道发展创造了一个良好的生态环境。 这是解决渠道间暗流的一个不错方法，而另外一个企业与渠道之间只堵不疏的例子，或许可以从另一侧面理解疏堵结合的意义。 香港国信公司是一家专门从事网络电话销售的公司，虽非软件公司，但其行为或可带来借鉴之处。 香港国信公司驻日本的一个代理商，已经与其合作了3年，但后来发生的一件事情，彻底让这家代理商放弃了与香港国信继续合作的信心。 由于这家代理商中的某一个客户，利用类似于黑客的方法盗打了香港国信公司的网络电话，香港国信公司立刻将这家代理商所有客户的帐号和密码从后台全部封掉，而不仅仅封了那个有问题的号码。致使这家代理商所有的客户不能使用其已经购买了的网络电话。于是，客户对这家代理商的各种投诉纷至踏来。而当这家代理商与香港国信公司理论时，香港国信的回答是如果这家代理商不把盗打电话的那个人查出来，那么这家代理商其他的无辜客户就不能恢复使用他们的网络电话。这样的厂商行为，将使得渠道陷于瘫痪。 那么，企业到底应如何处理自身和渠道商的关系？其实，最基本的应是企业要尊重代理商和客户的利益，如果像香港国信公司一样，采取大棒政策，一打一大片，不仅不能获得自己应得的利益，同时还会招来不应有的官司。 风险共担 只有风险共担，才会共同进退。这也是近来诸多软件厂商与渠道结盟、形成利益共同体的根本原因所在。一荣俱荣，一损俱损。 通过某种机制将渠道纳入自己的利益体系，就能最大限度地避免渠道的不轨行为。 渠道延用潜规则，大多是逐利行为，通过损害厂商的利益来完成自身的利润增长。如果厂商着力于长远目标，通过建立相关的机制，使得二者成为利益共同体，那么便可以有效控制渠道的恶性行为，也可以有效的保证厂商的长远利益。 主动让利于渠道，发展神州数码、中软等八大分销商，并且给分销商让出相当于过去2～4倍的利润空间—BEA的目标在于与分销商达成更加紧密的联盟。这也是相当多的厂商采取的手法， 在与分销商结成利益同盟之外，厂商甚至会对比较有实力的二级代理商作重点培养，或者专门设置渠道销售人员来跟踪这些代理商。甚至，厂商还会通过加大对渠道的投入来参与其建设。 厂商也可以帮助渠道把某一个小的解决方案做大、做强;对于渠道来讲，一般都会愿意借助厂商的力量发展自身的解决方案。这样，就可以建立厂商与渠道之间的良性关系，使得二者利益捆绑在一起，渠道因此也会很少出现一些恶意的行为。 尽管厂商会因为种种让利行为遭受损失，但是在转移用户技术培训和部分售后支持工作的同时，也转移了成本。更为重要的是，厂商因此与渠道风险共担，成为利益共同体。因此能够调动渠道积极性，实现与渠道的共赢。 在市场竞争越来越激烈和市场局势变化莫测的情况之下，能够有更多的方面可以共担利益，承担风险，无论是渠道还是企业都必定愿意更好地合作，杜绝可能损害任何一方利益行为的发生。 皮之不存，毛将焉附。倘若厂商与渠道都能够明白这种相互之间共存的关系，对于渠道的健康发展将大有裨益。 规则透明化 “民不患寡而患不均”，不怕没有规则，就怕规则不透明、不明确，执行不坚决，这是定律。渠道也是一样，如果能够以统一的、透明的规则展开竞争，渠道将会规范很多。 渠道的本质既然是逐利，那么倘若厂商能够保证竞争的公开性、公平性，那么此时的渠道运营将是最低的成本，则意味着渠道能够据此获得最大化的利润。潜规则将从根本上被杜绝。 潜规则的产生并不纯粹是因为渠道自身原因，很多时候是因为厂商的规则不透明。因为规则不透明和不公正，或者是因为执行不彻底，导致渠道混乱，相当多的潜规则就此产生。 例如，有了特单的存在，就会很容易给厂商的销售策略造成相当大的混乱。此外，特单的存在容易使得厂商的销售代表出现腐败行为。这是IBM率先宣布全面取消特单的原因。 IBM在取消特单的同时，也出台了一系列的政策，鼓励和扶植渠道的发展。IBM大中华区软件集团渠道总经理宋青表示:“通过制定统一的价格政策，把产品的利润空间留给了分销商，而不再是由IBM公司来审批特单。” 规则透明化，就是最大的渠道规则—这已经是业内渠道专家的普遍共识。这意味着要有明确的价格政策，也意味着厂商与渠道要进行紧密的沟通，而最重要的一点就是双方要有足够的执行能力—对于渠道的规则要严格遵照执行。 微软公司就曾经根据其经销商联盟的有关规定，取消深圳市两家公司“微软经销商联盟”成员资格—它们从事销售假冒微软软件，并有损害客户利益等不法行为。 “在厂商把规则给明朗化之后，很多以前靠某些潜规则来办事的渠道商就逐渐退出竞争了，也就产生了一个使得渠道优胜劣汰的作用。”神州数码通用软件事业部的一位资深人士如是说。 重归客户中心 客户永远是上帝。如果把客户的利益抛在一边，进行无序的竞争，能够得到一时的利润，也绝难长久。对于软件这种需要大量后续服务进行支持的产品，则更需要将客户放在中心的位置。 对渠道的投入和建设，是为了培育好的渠道环境，而最终目标便是提高对客户的服务能力。 与其它任何产品一样，客户的体验和实施效果最为重要，而软件产品在这一点上尤为重要。因为客户的体验和实施效果，有很大部分来自于厂商和渠道所提供的服务，这就使得所有厂商和渠道都必须以客户为中心，体现产品的价值所在。而要建立以渠道为中心的机制，厂商与渠道之间必须达成战略共识。 微软通过其大规模的“春耕计划”培育渠道，IBM成立“生态系统部（Echo-system）”来进行对渠道的培育和客户的支持，而东软安全事业部则开展其网络安全行业的“4S 店” 新型服务，其本质也是着力于通过对渠道能力的培养，实现以客户为中心的目标。 东软借鉴并扩展了汽车销售行业4S店的服务理念，提出了网络安全行业的“4S 店”新型服务。即及时的信息反馈（Survey）、个性的方案支持（Solution）、全线的产品销售（Sale）和规范的售后服务（Service）四位为一体的服务模式，为“4S 店”的服务内容划定了基础范围、界定了对用户服务质量的规范标准。 东软网络安全事业部总经理曹斌认为:“近年来国内用户对网络安全的迫切需求带动了整个网络安全市场的迅猛发展。面对迅速变化的市场如何满足用户的需求，是亟待解决的问题。我们需要构造一个很好的生态系统，使供应商、合作伙伴和客户能够互相依赖、互相融合、共同发展，塑造共赢的IT生态链。” 厂商对渠道的投入和扶持使得渠道能够提升对客户的服务能力，并且借此提升整个生态链的生存能力。 ERP渠道 服务为重 相对传统IT渠道，ERP渠道是一支新兴力量，陷入微利困境的软件渠道商们突然在ERP滚滚热潮中发现了闪闪发光的高利润。 建立ERP渠道，是对企业内部的利益的冲击。渠道与直销业务相比，建设周期长，获利少;同时，如何使渠道业务的成本效益高于直销，这方面的判断标准很难衡量，可是企业的考核却清一色是看重短期利益的。 对于中小企业市场来说，一个成功的ERP渠道必须利于快速便捷的实施项目，并且提供贴身服务，除了厂商提供的产品要具有很强的标准性，并且简明易学易于实行外，渠道体系内部对于围绕客户需求进行的功能划分也很关键。这种系统内部的价值分工，将决定整个渠道满足客户随需定制的需求的能力。 神州数码管理系统公司副总经理林宪奇认为，随着市场竞争的加剧，ERP的价格已经不能支持大厂商的自我渠道建设。 各司其职有一定的道路。从去年开始，神州数码开始把低端中小型企业的应用利用渠道来销售。金蝶推出K/3之前渠道是“混合销售”的模式。以中心城市为主体，在主体部分既有直销也有分销，而在中心城市之外的地方才采取渠道分销。 渠道架构的搭建，需要厂商对于不同类型的渠道伙伴进行明确的价值划分与角色定位。在ERP中小企业渠道领域，厂商和不同的渠道伙伴扮演的角色，以及对于整个生态链所起的作用，将最终决定其渠道体系的竞争力。 目前，在中小企业ERP领域，20万至100万的市场正在成为厂商渠道较量的焦点。从传统上看，这一领域是用友金蝶等国内厂商依靠其分公司体系重点争夺的地带，SAP大力发展渠道，正是希望通过其总代理和二级代理，挑战用友、金蝶等对手的地位，扩大自己的市场占有率。 对一个真正意义上的ERP渠道来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护、增值方案的收入。当然主要来于服务，ERP软件给实施方在服务上留下了充分的利润空间。 国内厂商渠道布局更具层次，覆盖面占有优势，产品简捷具备价格优势，服务成本低，客户数量众多，具有更强的发展潜力。国际厂商的优势在于其产品的高度集成，以及强大的品牌积累，同时在渠道建设方面，对于不同类型的合作伙伴在价值链中占有的地位，所起的作用都有明确定义。这样就可以保证在业务操作过程中能够彻底依靠渠道，也使渠道对厂商有较高的忠诚度。 提高产品附加值 在强调客户体验和产品服务为重心的现代社会，产品的附加值成为了吸引客户的一个重要因素，个人消费类的产品尤其如此。 通过后续的升级、服务来提升软件的附加值，为消费类的软件用户增加产品体验，已经成为大多数软件厂商的当务之急。 与所有企业级软件所遭遇的不同，盗版是消费类软件所面临的最大问题。尽管知识产权意识的淡漠和价格因素是导致盗版的部分原因，但是正版软件与盗版软件不具备过多的差异性优势，也是个人用户选择使用盗版的原因所在。 此外，由于相对而言，消费类软件产品价格低、单个用户量不大，因而利润空间有限，渠道商进入的门槛较低。激烈的竞争使得渠道商往往铤而走险进行盗版，以追求利润。 佳杰科技软件产品事业部副总经理李新强认为，消费类软件产品是一个需要渠道推动、用户拉动的市场，而拉动会更有效。厂商应该给代理商一个合理的利润空间，不能仅靠向渠道压货来占据市场。现在个人用户开始变得更加理性，不会盲目购买，必然通过自己的需求拉动。 因此，厂商必须通过提升软件产品的附加值来构筑正版软件的价值体系，通过优良的、及时的服务使得正版用户获得与其付出所相称的回报。软件售出只是对用户服务和获得附加值的开始，软件厂商需要做的是更多后续的努力。 渠道本身就是一个异常复杂的问题，而软件渠道尤甚。因为软件的特殊性，使得软件厂商在定义渠道规则的时候，往往无法覆盖所有的方面，也无法完善规则，也就使得潜规则频频出现。 要保证用户、厂商和渠道的三方面利益，则必须首先认清楚渠道可能发生的潜规则，然后制定针对性的措施，消除之，进而打造健康而有序的渠道。 从根本上讲，不管在哪个行业中，厂商对渠道的期望都是一致的:以最少的投入、最低的成本，提供最优秀的服务，获得最忠诚的客户、最大化的利润，并能保持持续的增长。归纳起来，这些内容是属于结果范畴的东西，而且是完美的结果。 除了厂商需要完善渠道的游戏规则之外，渠道本身也应该努力规范自身的行为来求得共赢。或许，软件渠道的规则与潜规则是一个太过厚重的话题，非是短时间内所能够剖析清楚的一件事情。健康有序的绿色渠道的建立，也不可能是一日之功，这需要包括用户、渠道、厂商，甚至还有政府等多方面的努力。 |
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